Standardisation
Les dénominations de postes et les pratiques avec les agences sont harmonisées. Le besoin devient plus facile à expliquer et à comparer.
Swott Advisory • Cas client anonymisé
AGROALIMENTAIRE
L’intérim, un achat.
La qualité du partenariat, un résultat.
Structurer le besoin, négocier avec les agences et fiabiliser le fonctionnement quotidien : un accompagnement qui relie performance économique, production et ressources humaines.
Bilan de mission historique • 2018. Cas anonymisé issu d’un bilan de mission de septembre 2018. Les résultats financiers sont ceux indiqués dans le bilan. Les mesures de qualité proposées et les résultats déjà constatés sont distingués dans la page.
87 k€Économies documentées
15,43 %Taux de gain du bilan
75 k€Objectif économique initial
116 %De l’objectif atteint
01 / Le point de départSwott • Étude de cas
Accompagner la croissance sans subir le coût de l’intérim.
Le recours à l’intérim augmente dans une entreprise agroalimentaire. La production doit disposer de profils adaptés, les ressources humaines doivent sécuriser l’accueil et les règles de gestion, et la direction souhaite mieux maîtriser le coût de la prestation.
L’enjeu ne se limite pas au coefficient de facturation d’une agence. Des dénominations de postes hétérogènes, des règles de fonctionnement insuffisamment partagées et une répartition du marché qui évolue compliquent la comparaison et le pilotage.
La mission relie donc le besoin opérationnel, les engagements des agences, les conditions économiques et la gestion quotidienne. Son résultat est suivi dans un bilan économique et qualitatif.
02 / Identifier et mesurer les leviersSwott • Étude de cas
Le potentiel se cache
dans les détails.
Identifier ce qui détermine réellement le coût et la qualité de la prestation, puis distinguer ce qui relève de la négociation, du fonctionnement interne et du service rendu par les agences.
01CommerciauxNégocier les conditions et piloter la répartition du marché.
La mission comprend une négociation avec les agences et une sécurisation des termes convenus. Le suivi de la répartition des volumes permet de repérer les écarts au scénario économique initial.
Ce que l’on pilote : Conditions négociées, répartition entre agences, analyse des écarts.
02Techniques et organisationnelsDéfinir précisément les postes et les règles de gestion.
La standardisation des dénominations et la clarification du fonctionnement rendent les besoins plus lisibles. Le cadrage des éléments de paie et de l’outil de gestion facilite les échanges quotidiens.
Ce que l’on pilote : Référentiel de postes, règles communes et circuit de gestion.
03Qualité et risqueEncadrer la sélection et l’accueil sur site.
Le bilan traite des entretiens, des tests de sécurité, de la présentation des risques et du protocole d’accueil. Il propose ensuite de formaliser les exigences et des contrôles réguliers.
Ce que l’on pilote : Exigences de recrutement, accueil et plan d’amélioration qualité.
04Parties prenantesFaire travailler ensemble production, RH et agences.
Les besoins de la production et les pratiques RH sont rapprochés des engagements des prestataires. Le suivi du dossier donne une base commune pour ajuster le partenariat.
Ce que l’on pilote : Rituels de suivi, responsabilités et décisions partagées.
03 / Du cadrage au suiviSwott • Étude de cas
Des décisions.
Des livrables. Un cap commun.
- 01
État des lieux
Clarifier le besoin, les postes, les volumes et les règles de gestion avant la comparaison économique.
Livrable : Référentiel commun du besoin.
- 02
Kick Off interdisciplinaire
Rassembler les attentes de la production, des RH et des agences autour du fonctionnement attendu.
Livrable : Priorités et responsabilités.
- 03
Construction de l’appel d’offres
Formaliser les postes, la qualité attendue et les conditions à comparer.
Livrable : Base de consultation homogène.
- 04
Consultation et scénarios
Négocier les conditions et organiser la répartition du marché entre agences.
Livrable : Conditions et répartition retenues.
- 05
Transition, contractualisation et mesure
Accompagner les équipes, sécuriser les conditions et suivre les écarts dans le bilan.
Livrable : Bilan économique et plan qualité.
La chronologie du bilan est ici présentée dans la grille de lecture en cinq phases utilisée par Swott. Elle ne signifie pas que tous les livrables de la méthode actuelle existaient sous leur forme actuelle en 2017.
04 / Lire la performanceSwott • Étude de cas
Des économies suivies, dans une activité en croissance.
Le bilan de mission présente 87 k€ d’économies et un taux de gain de 15,43 %. Le dépassement de l’objectif financier doit être lu avec la hausse des volumes : il ne correspond pas à une simple baisse de la facture totale entre deux exercices.
Au-delà de l’objectif initial.
Lire les gains avec l’évolution des volumes.
| Indicateur | Valeur | Lecture |
|---|---|---|
| Économies présentées | 87 k€ | Montant indiqué dans le bilan de mission. |
| Taux de gain présenté | 15,43 % | Référentiel du bilan, distinct d’une variation brute de dépense. |
| Objectif initial | 75 k€ | Base de comparaison du résultat économique. |
| Écart à l’objectif | +12 k€ | Calcul : 87 k€ moins 75 k€. |
| Dépassement relatif | +16 % | Calcul : 12 / 75. 116 % de l’objectif atteint. |
Périmètre de mesure. Les 87 k€ ne sont pas présentés ici comme un gain net après honoraires : le document consulté ne fournit pas cette décomposition. Le bilan signale aussi un écart défavorable de 10 k€ lié à la répartition entre agences. Il n’est ni ajouté au gain ni déduit une seconde fois sans le calcul de référence.
05 / Qualité, risque et RSESwott • Étude de cas
La qualité du partenariat se construit dans le fonctionnement.
Contractualisation
Les termes négociés sont sécurisés. Le partenariat se pilote au-delà de la discussion tarifaire ponctuelle.
Accueil et sécurité
Le bilan prévoit de renforcer la formalisation des exigences et de contrôler leur application. Aucun taux de réduction des accidents n’est déduit de ces seules actions.
RSE et équipes
La dimension sociale est traitée à travers l’accueil, la prévention et la qualité du travail avec les prestataires. Aucun gain environnemental chiffré n’est établi dans ce bilan.
06 / Ancrer le résultatSwott • Étude de cas
Une responsabilité partagée.
RH / Production
Décrire les besoins, suivre l’accueil et signaler les écarts.
Achats
Piloter les engagements, les conditions et la répartition entre agences.
Finance
Conserver le référentiel de mesure et distinguer prix, volume et mix.
Agences
Appliquer les exigences convenues et participer aux revues.
La valeur du conseil tient à la combinaison des leviers : un besoin mieux défini, des conditions négociées, un fonctionnement partagé et un suivi économique qui reste lisible lorsque l’activité augmente.
07 / Votre projet aujourd’huiSwott • Étude de cas
Le conseil augmenté.
Au service des décisions.
L’accompagnement actuel de Swott associe les consultants, la méthode Impact³ et Cortex pour structurer les analyses et accélérer la préparation des livrables.
Une méthode, une technologie, une responsabilité humaine.
Impact³ apporte le cadre de lecture du portefeuille, des projets et de la triple performance. Cortex intervient dans l’analyse documentaire, la synthèse et la préparation des travaux. Les consultants cadrent le besoin, challengent les hypothèses, conduisent les échanges et accompagnent les arbitrages.
Les gains sont suivis à partir d’un référentiel explicite. Les enjeux de risque supply chain, de RSE et les attentes des parties prenantes restent présents à chaque décision.
Cette présentation décrit l’offre actuelle. Elle ne signifie pas que Cortex est à l’origine des résultats historiques ou des chiffres illustratifs de cette étude.
08 / Pour aller plus loinSwott • Étude de cas
Les réponses clés.
Les 15,43 % correspondent-ils à une baisse de la facture totale ?
Non. Le bilan affiche un taux de gain économique dans un contexte de hausse des volumes d’heures. Une variation de facture dépend aussi du volume, du mix et des règles applicables.
Le résultat dépasse-t-il l’objectif de 116 % ?
Non. 87 k€ représentent 116 % d’un objectif de 75 k€. Le dépassement est donc de 16 %, soit 12 k€.
Cette mission utilisait-elle Cortex ?
Le cas est historique. Les archives de cette mission ne permettent pas d’attribuer ces résultats à Cortex. L’offre actuelle de conseil augmenté est présentée séparément.
Ces résultats sont-ils garantis pour une autre entreprise ?
Le potentiel dépend du portefeuille, des conditions initiales, des contraintes et des leviers déjà activés. L’état des lieux permet de définir une trajectoire propre à chaque organisation.
09 / Explorer d’autres casSwott • Étude de cas
D’autres enjeux.
La même exigence.
Et votre portefeuille Achats ?
Partons de vos données, de vos contraintes et des leviers déjà activés pour définir un accompagnement adapté.