Une signature est un début. Elle ne dit pas si une facture bloquée a été traitée, si un fournisseur a été écouté ou si un critère environnemental a pesé dans un choix. Une charte utile explique les engagements et leur donne une traduction observable.
Une charte Achats responsables présente les engagements de l’organisation dans ses décisions et ses relations fournisseurs. Elle doit préciser qui s’engage, sur quel périmètre et comment les principes se traduisent dans les pratiques. Une charte interne personnalisée est distincte de la charte officielle RFAR et de son label.
Donner une direction aux décisions
Clarifier
Qui s’engage et envers qui ?
Formuler
Quels comportements et décisions sont attendus ?
Déployer
Quels responsables et outils rendent l’engagement applicable ?
Vérifier
Quelles traces montrent la pratique et ses effets ?
Ne pas confondre votre charte et la charte officielle RFAR
La charte Relations fournisseurs et achats responsables est portée par le Médiateur des entreprises et le Conseil National des Achats. Elle comporte dix engagements officiels, consultables sur le site du Médiateur. Une entreprise peut aussi rédiger sa propre charte, dont le contenu doit être clairement identifié.
Les dix propositions ci-dessous constituent une trame pédagogique Swott, et non une reproduction des dix engagements RFAR. Elles doivent être adaptées aux enjeux et aux responsabilités de l’organisation.
Une signature de charte ne constitue pas une labellisation. La communication doit décrire le statut réel et éviter toute confusion avec une reconnaissance externe.
1 à 3 : rendre la décision responsable et explicable
| Engagement | Traduction dans le travail | Preuve possible |
|---|---|---|
| 1. Clarifier le besoin | Examiner usage, quantité et exigences essentielles | Besoin validé avec les prescripteurs. |
| 2. Décider avec des critères explicites | Comparer les options selon des règles comprises | Analyse des scénarios et justification. |
| 3. Agir avec intégrité | Identifier les conflits et respecter les validations | Règles connues et traitement des situations. |
Ces engagements concernent le fonctionnement interne autant que les fournisseurs. Ils demandent une gouvernance qui permette aux équipes de signaler un problème et d’obtenir une décision.
4 à 6 : regarder les effets au-delà du prix
| Engagement | Traduction dans le travail | Preuve possible |
|---|---|---|
| 4. Examiner le coût complet | Inclure les coûts pertinents de l’usage et de l’exécution | Périmètre, hypothèses et calculs. |
| 5. Prendre en compte les impacts environnementaux | Choisir des critères liés aux enjeux de la famille | Données, méthode et effets étudiés. |
| 6. Prendre en compte les personnes | Examiner les conditions d’exécution et attentes pertinentes | Analyse, dialogue et actions suivies. |
Un coût plus bas ou un document fournisseur ne suffit pas à démontrer la triple performance. Les résultats économiques, sociaux et environnementaux doivent conserver leurs définitions et leurs preuves.
7 à 10 : construire une relation qui progresse
| Engagement | Traduction dans le travail | Preuve possible |
|---|---|---|
| 7. Donner de la visibilité | Partager les informations utiles et les évolutions du besoin | Prévisions, échanges et décisions. |
| 8. Traiter les difficultés financières de relation | Organiser les circuits et résoudre les blocages | Suivi des exceptions et actions. |
| 9. Écouter et résoudre les désaccords | Prévoir interlocuteurs et escalade appropriée | Réclamations, médiation et résolution. |
| 10. Mesurer et apprendre | Revoir les engagements et leurs effets | Indicateurs, retours et plan de progrès. |
Les relations équilibrées ne supposent pas l’absence de désaccord. Elles demandent de traiter les faits, les engagements et les responsabilités avec des personnes capables de décider.
Écrire une charte qui peut être utilisée
Précisez le périmètre : organisation, filiales, catégories d’achats ou relations concernées. Définissez les destinataires et les rôles. Une charte destinée aux équipes internes n’a pas exactement le même usage qu’un document adressé aux fournisseurs.
Évitez les promesses absolues comme « aucun risque » ou « tous nos achats sont durables ». Préférez des engagements de pratique vérifiables, accompagnés d’objectifs adaptés. Si le document devient contractuel, son articulation avec les autres engagements doit être examinée par les personnes compétentes.
Le vocabulaire doit être accessible. Un fournisseur doit comprendre ce qui est attendu, comment poser une question et ce qui se passe en cas d’écart.
Exemple : une charte qui change le traitement des urgences
Exemple pédagogique : un service demande régulièrement des livraisons urgentes après des modifications tardives. La charte engage à donner de la visibilité, mais le processus ne prévoit aucun échange sur les conséquences.
L’équipe ajoute une étape de clarification du besoin et un circuit d’arbitrage des urgences. Les impacts sur le coût, les délais et l’exécution sont discutés avec les personnes habilitées. Les causes récurrentes sont suivies.
La preuve de progrès est le changement de fonctionnement et ses effets, pas le nombre d’exemplaires signés. Cette lecture rend la charte utile aux métiers et aux fournisseurs.
Déployer les engagements avec Impact³
La politique donne la direction, le cube stratégique choisit les priorités et l’entonnoir organise les projets. La charte trouve sa place dans cet ensemble lorsqu’elle se traduit dans le kick-off, les critères de consultation et le suivi après contrat.
Les axes économie, risque supply chain, RSE et parties prenantes aident à examiner les contradictions. La recherche de triple performance doit être soutenue par les compétences et les moyens de l’organisation.
Le guide de politique Achats en six étapes aide à relier la charte à une gouvernance et à un plan d’action. Pour préciser le rôle des documents, consultez la politique Achats.
Questions fréquentes
Une charte Achats responsables doit-elle avoir dix engagements ?
Non. Dix engagements constituent ici une trame de rédaction. La charte officielle RFAR possède ses propres dix engagements ; une charte interne peut avoir une structure adaptée.
Qui doit signer la charte ?
Cela dépend de son objet et de son périmètre. Il faut distinguer engagement de la direction, appropriation interne et éventuel engagement fournisseur.
La signature suffit-elle à prouver la responsabilité des achats ?
Non. Les pratiques, les décisions et leurs effets doivent être examinés et documentés.
Comment suivre la charte ?
Attribuez les responsabilités, choisissez des preuves d’application et organisez une revue des écarts et des résultats.
