Quelles familles Achats faut-il sécuriser, lesquelles faut-il optimiser et où concentrer vos projets de transformation ? La matrice de Kraljic aide à structurer cette réflexion. La matrice stratégique Impact³ l’élargit à la performance économique, aux risques supply chain et aux enjeux sociaux et environnementaux.
La matrice de Kraljic classe les achats selon leur impact sur le profit et leur risque d’approvisionnement. Elle distingue quatre segments : achats simples, leviers, goulots d’étranglement et stratégiques.
La matrice stratégique Impact³, développée par Swott, croise la criticité interne et la criticité externe d’une famille Achats. Elle relie les enjeux économiques et supply chain aux impacts RSE et aux attentes des parties prenantes pour prioriser des projets de triple performance.
Le résultat attendu : un portefeuille de projets argumenté, des responsables identifiés et des progrès mesurables.
Qu’est-ce que la matrice de Kraljic ?
Peter Kraljic présente son approche en 1983 dans la Harvard Business Review. La segmentation repose sur deux dimensions : l’importance économique de l’achat et la difficulté à sécuriser son approvisionnement. Le croisement distingue les quatre segments ci-dessous. Source originale.
Impact sur le profit : fort en haut, faible en bas ↑
Risque d’approvisionnement : faible à gauche, fort à droite →
Un quadrant oriente l’analyse ; il ne décide pas à votre place
Notre recommandation : traduire chaque positionnement en questions concrètes. Pour un achat levier, une massification améliore-t-elle réellement le coût total sans créer une nouvelle dépendance ? Pour un achat goulot, l’alternative envisagée est-elle qualifiable dans le délai nécessaire ? Pour un achat stratégique, que peut-on sécuriser par le contrat, la conception du produit ou la diversification ?
Le partenariat fait partie des options possibles. Son intérêt dépend de la capacité du fournisseur à coopérer et de la dépendance réciproque. Une relation ancienne ou cordiale ne suffit pas à en faire la bonne stratégie.
Comment construire une matrice de Kraljic exploitable ?
Commencez par une segmentation homogène et une règle de notation écrite. Un graphique précis au dixième ne vaut rien si les familles sont incohérentes ou si les évaluateurs n’interprètent pas les notes de la même façon.
1. Définir le périmètre et la maille d’analyse
Précisez les entités, les sites, la période et les dépenses couvertes. Distinguez les catégories, familles et sous-familles. « Emballages » peut réunir des marchés très différents : le carton ondulé, les bouteilles en verre et les films plastiques méritent généralement des analyses séparées.
Une famille pertinente partage un besoin et un marché fournisseurs suffisamment proches. Une analyse de Pareto des dépenses Achats aide à démarrer, mais les faibles montants ne doivent pas masquer les dépendances.
2. Rassembler les faits qui justifient les notes
- Données économiques : dépenses, quantités, prix, coûts logistiques, coûts de non-qualité et effets sur l’activité.
- Données de marché : alternatives qualifiées, capacités disponibles, délais et contraintes de changement.
- Données internes : stocks, incidents, spécifications, contrats et retours des utilisateurs.
- Traçabilité : source, date, évaluateur et niveau de confiance de chaque information.
Un annuaire de cent fournisseurs ne démontre pas l’existence de cent alternatives : seules comptent celles qui peuvent répondre au besoin dans les conditions attendues.
3. Définir les critères, les échelles et les pondérations
Voici une grille pédagogique proposée pour cet article, à adapter au contexte. Elle n’est ni un barème imposé par Kraljic ni la formule de calcul du logiciel Impact³. Chaque critère est noté de 1 à 5 ; les poids totalisent 100 % pour chaque axe.
| Axe | Critère | Poids | Repères de notation |
|---|---|---|---|
| Impact économique | Poids dans les dépenses du périmètre | 40 % | 1 : marginal · 5 : majeur ; définir les seuils en euros ou en part de dépenses. |
| Contribution à l’activité et à la marge | 40 % | 1 : effet limité · 5 : contribution déterminante, étayée par les métiers. | |
| Effet sur la qualité et la valeur client | 20 % | 1 : effet limité · 5 : effet déterminant sur l’offre ou le service. | |
| Risque d’approvisionnement | Alternatives réellement qualifiables | 40 % | 1 : plusieurs alternatives disponibles · 5 : aucune alternative identifiée et qualifiable. |
| Délai et difficulté de changement | 30 % | 1 : substitution rapide · 5 : qualification longue ou complexe. | |
| Tension sur les capacités du marché | 20 % | 1 : capacités disponibles · 5 : pénurie ou allocation durable. | |
| Fragilité des flux d’approvisionnement | 10 % | 1 : flux robustes · 5 : exposition forte sans solution de secours. |
Avant utilisation, préciser aussi les niveaux 2, 3 et 4 et les preuves acceptables. Pour le critère de substitution, comparer le délai de qualification à l’autonomie réelle du stock.
4. Calculer, puis tester la sensibilité du classement
Score d’un axe = somme des notes multipliées par leurs poids. Par exemple, avec les poids 40 %, 40 % et 20 %, des notes de 4, 3 et 5 donnent : (4 × 0,40) + (3 × 0,40) + (5 × 0,20) = 3,8 sur 5.
Dans l’exemple suivant, un score inférieur à 3 est classé « faible » et un score supérieur ou égal à 3 « fort ». Ce seuil est une convention de travail. Si une variation raisonnable des poids fait changer de quadrant, traitez la famille comme un cas à discuter. Une donnée manquante reste « à documenter » : elle ne vaut pas zéro risque.
5. Valider avec les métiers et fixer les décisions
Réunissez Achats, finance, supply chain, qualité et prescripteurs concernés. Pour chaque famille, formalisez le diagnostic, les options, les informations manquantes, le responsable et la prochaine revue. Une matrice gagne sa légitimité par la qualité du raisonnement partagé.
Exemple chiffré de matrice de Kraljic
Une entreprise industrielle fictive analyse quatre familles d’un portefeuille de 12 M€ annuels. Les notes sont des hypothèses pédagogiques, et non des valeurs de référence sectorielles. Elles intègrent le contexte économique et opérationnel décrit.
| Famille | Dépense/an | Impact /5 | Risque /5 | Positionnement et première décision |
|---|---|---|---|---|
| Fournitures de bureau standard | 60 000 € | 1,4 | 1,5 | Simples. Rationaliser le catalogue et les circuits de commande. |
| Caisses en carton ondulé | 1 200 000 € | 4,0 | 2,0 | Leviers. Comparer les offres et interroger les spécifications. |
| Pièces propriétaires d’un équipement secondaire | 90 000 € | 2,2 | 4,3 | Goulots. Préparer une solution de remplacement ; l’indisponibilité reste localisée dans ce cas. |
| Composants électroniques du produit principal | 3 600 000 € | 4,5 | 4,6 | Stratégiques. Examiner capacités, dépendances et options de conception. |
Le montant ne suffit jamais. Une pièce peu coûteuse peut relever des achats stratégiques si son indisponibilité menace une part majeure de l’activité. À l’inverse, le nom d’une famille ne lui attribue pas un quadrant universel : le transport ou l’énergie changent de profil selon le marché et l’entreprise.
Quelles sont les limites de la matrice de Kraljic ?
Kraljic reste utile pour différencier les stratégies d’approvisionnement. En revanche, les deux axes ne rendent pas directement visibles tous les impacts sociaux et environnementaux des achats. C’est une limite de la représentation à deux dimensions, pas une raison d’écarter l’analyse économique et supply chain.
Le risque pour l’entreprise et l’impact sur le monde sont distincts
Une matière peut être facile à acheter tout en contribuant à la dégradation d’un écosystème. Son accès au marché ne suffit pas à juger son acceptabilité.
Une moyenne peut masquer un point rédhibitoire
Une bonne performance de prix ne compense pas mécaniquement une atteinte grave aux personnes. Gardez des seuils d’alerte et des critères de décision indépendants du score global.
Le quadrant ne décrit pas les causes
Deux familles positionnées au même endroit peuvent nécessiter des projets très différents : modifier un besoin, qualifier une source, revoir les flux ou améliorer les conditions d’exécution.
La carte peut se figer
Sans hypothèses datées, responsables et mesure des résultats, la matrice devient un classement administratif. Les arbitrages doivent évoluer avec les faits.
L’approche originale de Kraljic va d’ailleurs au-delà de la segmentation : elle prévoit l’analyse du marché, du rapport de force et des plans d’action. Réduire sa méthode à quatre cases et à une recette par case en affaiblit l’intérêt. Voir l’article fondateur.
Qu’est-ce que la matrice stratégique Impact³ ?
La matrice stratégique Impact³ est l’outil de synthèse de l’analyse du portefeuille Achats dans la méthode Swott. Elle croise les quatre profils de criticité interne avec les quatre profils de criticité externe pour rendre visibles les priorités de transformation. Elle s’inscrit dans le cube stratégique, l’un des cinq piliers de la méthode Impact³.
La criticité interne : performance économique et risques supply chain
L’analyse interne examine la situation économique de la famille et la maîtrise des risques d’approvisionnement : coûts, dépendances, robustesse des flux et potentiel d’amélioration. Elle aide à comprendre ce qui fragilise la performance de l’organisation et les marges de progrès à explorer.
La criticité externe : impacts RSE et attentes des parties prenantes
L’analyse externe croise deux dimensions : les impacts RSE et la réponse aux parties prenantes. Elle tient compte des enjeux sociaux et environnementaux de la chaîne de valeur, ainsi que des attentes des utilisateurs, clients, travailleurs, fournisseurs et autres acteurs concernés.
« Externe » ne signifie donc pas seulement « marché fournisseurs ». L’analyse interroge aussi les conséquences des choix Achats : ressources consommées, émissions, déchets, conditions de travail ou effets sur les territoires, selon la famille étudiée.
Axe externe · RSE × Parties prenantes ↑
| Externe / Interne | Simple | Risqué | Lourd | Stratégique |
|---|---|---|---|---|
| Prioritaire | RSE | RSE | Développement durable | Développement durable |
| Durabilité | RSE | RSE | Développement durable | Développement durable |
| Image | Supply chain | Supply chain | Performance économique | Performance économique |
| Marginal | Supply chain | Supply chain | Performance économique | Performance économique |
Axe interne · Performance économique × Risques supply chain →
Comment lire les profils internes et externes ?
La matrice interne croise la performance économique et les risques supply chain : Simple, Risqué, Lourd ou Stratégique. La matrice externe croise les enjeux RSE et les parties prenantes : Marginal, Image, Durabilité ou Prioritaire. « Image » est ici le nom d’un profil où la dimension parties prenantes ressort davantage ; cela ne réduit pas ces attentes à un enjeu de communication.
Leur croisement organise quatre types de management : Supply Chain, performance économique, RSE et Développement durable. Ces intitulés orientent l’intensité et le contenu des projets. Ils ne dispensent jamais d’examiner les critères individuels, notamment un risque critique ou un impact grave.
Le référentiel visible dans la démonstration : 35 critères, répartis entre 6 critères économiques, 12 de risques supply chain, 10 de RSE et 7 de parties prenantes. Les notes par axe sont sur 10. La grille simplifiée Kraljic proposée plus haut est sur 5 : ce sont deux exercices distincts.
Voir la matrice se construire dans le Strategic Hub
La démonstration ci-dessous reprend le portefeuille fictif Atlas Industries de la page Cortex × Impact³. Suivez la notation d’une famille, les trois matrices, puis le positionnement du portefeuille et les priorités. Les chapitres permettent d’aller directement aux matrices ou au portefeuille.
Démonstration pédagogique sur des données fictives, distincte du cas carton de cet article. Les montants et les objectifs affichés illustrent le fonctionnement de la méthode.
Quatre axes de travail pour améliorer la triple performance
La lecture stratégique débouche sur des leviers Achats à combiner : performance économique, atténuation des risques supply chain, réduction des impacts RSE et amélioration de la réponse aux parties prenantes.
Une action de conception peut réduire la matière consommée, le coût logistique et les déchets. Elle peut aussi dégrader la résistance du produit ou compliquer le travail des opérateurs. L’intérêt de la démarche est de rendre ces effets visibles avant de décider.
Le sens du progrès dépend de l’axe mesuré. Une baisse de criticité Impact³ traduit une amélioration lorsqu’elle est étayée par les critères et les résultats. Dans Kraljic, une famille peut rester à fort impact économique malgré un projet réussi : elle reste importante pour l’entreprise. Ne comparez pas les déplacements sur les deux matrices comme s’ils mesuraient la même chose.
Matrice de Kraljic et matrice Impact³ : quelles différences ?
| Dimension | Matrice de Kraljic | Matrice stratégique Impact³ |
|---|---|---|
| Question centrale | Comment différencier la stratégie d’approvisionnement ? | Où engager les projets de triple performance ? |
| Axes de synthèse | Impact sur le profit × risque d’approvisionnement. | Criticité interne × criticité externe. |
| Lecture économique | Importance de l’achat pour l’entreprise. | Situation économique et potentiel d’amélioration, articulés aux autres enjeux. |
| Dimension RSE | Pas d’axe dédié aux impacts sociaux et environnementaux dans la matrice initiale. | Impacts RSE explicitement intégrés à l’analyse externe. |
| Parties prenantes | À intégrer aux analyses et décisions complémentaires. | Attentes et réponse apportée prises en compte dans la démarche et les leviers. |
| Passage à l’action | Stratégie de famille, analyse de marché et options d’approvisionnement. | Priorisation par le cube, puis projets pilotés avec l’entonnoir Impact³. |
| Point de vigilance | Ne pas transformer le quadrant en prescription automatique. | Ne pas laisser une note synthétique masquer les critères et arbitrages. |
Quand utiliser chacune ? Kraljic permet une première lecture économique et supply chain. Impact³ devient particulièrement utile lorsque la direction Achats doit arbitrer un portefeuille de projets en associant ces enjeux à la RSE et aux attentes des parties prenantes. Une analyse Kraljic déjà documentée peut alimenter la démarche ; ses coordonnées ne se convertissent pas automatiquement en scores Impact³.
Exemple Impact³ : comparer trois scénarios sur une famille Achats
Reprenons les caisses en carton ondulé, classées « achats leviers » dans notre exemple. Le coût annuel de référence est de 1,2 M€ pour un million d’expéditions. Une consultation fait émerger des options combinant conception, organisation des flux et répartition des volumes entre fournisseurs.
La démarche Impact³ conduit à examiner le coût total, la continuité d’approvisionnement, la consommation de matière et les contraintes des utilisateurs. Le périmètre de comparaison reste identique : même volume d’expéditions, même protection attendue et même niveau de service exigé.
Cas entièrement fictif. Coûts, émissions et risques ci-dessous sont des hypothèses de travail. Les émissions couvrent ici la fabrication et la livraison des emballages sur un périmètre constant ; les estimations devront être vérifiées avant décision. Aucun résultat client n’est revendiqué.
| Critère | A · Continuité | B · Bisource 40–60 | C · Changement complet |
|---|---|---|---|
| Organisation | Fournisseur historique, conception inchangée. | 40 % historique, 60 % nouveau fournisseur ; conception optimisée à qualifier. | 100 % nouveau fournisseur ; conception et flux à qualifier. |
| Coût annuel récurrent | 1 200 000 € | 1 056 000 € | 1 020 000 € |
| Coût ponctuel de transition | 0 € | 45 000 € | 90 000 € |
| Coût total en première année | 1 200 000 € | 1 101 000 € | 1 110 000 € |
| Gain net en première année | 0 € | 99 000 € | 90 000 € |
| Gain annuel après transition | 0 € | 144 000 € · 12 % | 180 000 € · 15 % |
| Émissions annuelles estimées | 1 200 tCO₂e | 900 tCO₂e · −25 % | 780 tCO₂e · −35 % |
| Risque supply chain | Dépendance inchangée ; flux connus. | Diversification sous réserve d’indépendance réelle des capacités et d’un secours opérationnel. | Risque de bascule élevé ; dépendance déplacée vers une nouvelle source unique. |
| Conditions sociales | Actualiser les informations du fournisseur historique. | Évaluer aussi le nouveau site et sa chaîne de sous-traitance. | Même évaluation, avec une exposition concentrée sur le nouveau fournisseur. |
| Utilisateurs et qualité | Aucun changement immédiat ; irritants actuels maintenus. | Tests sur ligne, validation de la protection et montée en charge progressive. | Requalification complète ; effort de transition important pour les équipes. |
Le coût de première année additionne le coût récurrent et la transition, en supposant ici une application du nouveau coût sur l’année entière. Avec une bascule progressive, il faut recalculer au mois les volumes, les coûts et les gains. Les impacts climatiques restent suivis séparément des économies financières.
Dans ces hypothèses, le scénario B mérite d’être privilégié pour instruction. Il offre le meilleur gain net de première année, une réduction des émissions estimées et une diversification potentielle. Cette recommandation reste conditionnée aux essais qualité, à l’évaluation sociale et à la capacité réelle des deux sources à assurer le service.
La décision finale revient aux décideurs et aux parties prenantes concernés. Un gain de prix ne lève pas une réserve de sécurité, de conformité ou d’acceptabilité.
Le bisource ne réduit pas automatiquement le risque. Deux fournisseurs dépendant de la même usine, du même sous-traitant critique ou du même point logistique peuvent partager la même vulnérabilité. C’est une question à documenter dans la cartographie des risques fournisseurs.
Comment transformer la matrice en stratégie et en projets Achats ?
Politique → Stratégie → Projets. La politique fixe les ambitions et les règles ; la stratégie choisit les priorités sur le portefeuille ; les projets concrétisent les améliorations. La matrice prend sa place dans cet enchaînement.
Le cube stratégique structure les priorités en six étapes
- Construire la vision à 360° : consolider les données financières et extra-financières.
- Choisir le niveau de segmentation : définir la bonne maille d’analyse.
- Réaliser les analyses interne et externe : documenter les criticités.
- Croiser les résultats sur la matrice stratégique : rendre les priorités visibles.
- Consolider le plan d’action par vagues : tenir compte des ressources, des dépendances et du calendrier.
- Lancer les projets : engager les équipes sur les sujets retenus.
L’entonnoir Impact³ conduit chaque projet en cinq phases
- État des lieux : comprendre le besoin et ses effets sur la chaîne de valeur.
- Kick-off interdisciplinaire : aligner les objectifs, les acteurs et les critères de réussite.
- Construction de l’appel d’offres : traduire les leviers retenus dans le besoin et la consultation.
- Consultation et scénarios : analyser les offres, négocier et préparer les arbitrages.
- Transition, contractualisation et mesure : mettre en œuvre puis vérifier les résultats.
Chaque projet porte sur une famille, ou deux familles dont les marchés fournisseurs sont similaires. Le responsable suit les coûts, les risques, les impacts RSE et la réponse apportée aux utilisateurs. Les bilans alimentent ensuite une nouvelle revue stratégique : c’est la logique d’amélioration continue de la méthode.
Le livrable minimum : une famille définie, des sources datées, une situation de référence, plusieurs options, une recommandation conditionnée, un responsable, des échéances et des indicateurs avant/après. C’est ce qui rend une stratégie Achats pilotable.
Quel rôle donner à l’IA dans les matrices Achats ?
L’IA peut aider à préparer une segmentation, synthétiser des documents, repérer des informations manquantes et proposer des leviers ou des scénarios. Elle ne transforme pas une hypothèse en donnée vérifiée. La qualité du résultat dépend toujours des sources, de la méthode et de la validation métier.
Dans Cortex × Impact³, l’IA métier et la plateforme de pilotage s’articulent autour de la méthode Impact³ : l’IA accompagne l’analyse et la rédaction ; le logiciel porte les calculs et les matrices ; l’acheteur valide les données, challenge les propositions et prépare la décision avec les parties prenantes.
Un calcul reproductible est nécessaire, mais il ne garantit pas que les notes de départ soient justes. Conservez donc les preuves, les hypothèses et les versions du raisonnement. Le but est de travailler plus efficacement en binôme avec l’IA, sur des documents que l’acheteur peut relire, discuter et faire évoluer.
Pour approfondir : comprendre l’Agentic Procurement System et découvrir des usages de l’IA métier pour les Achats.
FAQ : matrice de Kraljic et matrice Impact³
Quels sont les quatre types d’achats de la matrice de Kraljic ?
Les achats simples, les achats leviers, les achats goulots d’étranglement et les achats stratégiques. Leur position dépend du croisement entre impact économique et risque d’approvisionnement, évalués dans le contexte de l’organisation.
Quelle différence entre un achat levier et un achat stratégique ?
Les deux ont un fort impact économique. L’achat levier présente un risque d’approvisionnement relativement faible ; l’achat stratégique présente un risque élevé. La différence tient aux possibilités réelles de sécuriser ou de remplacer l’approvisionnement.
Une faible dépense signifie-t-elle un achat non stratégique ?
Non. Une pièce peu coûteuse peut être essentielle à la continuité de l’activité ou à la valeur du produit final. L’analyse doit examiner les conséquences de son indisponibilité, et pas seulement son montant annuel.
Faut-il classer les familles ou les fournisseurs ?
Pour piloter le portefeuille, commencez par des familles Achats homogènes. Analysez ensuite les fournisseurs et les dépendances dans chaque famille. Un fournisseur peut couvrir plusieurs familles dont les enjeux diffèrent ; lui attribuer une case unique peut masquer ces différences.
Peut-on construire une matrice de Kraljic dans Excel ?
Oui. Organisez une ligne par famille, des colonnes de critères, les poids et les deux scores. Représentez le risque en abscisse et l’impact économique en ordonnée dans un nuage de points. Ajoutez les libellés, les seuils, les sources et la date de revue. Le tableau doit rester auditable.
Quelle est la différence entre Pareto et Kraljic ?
Pareto repère la concentration d’une grandeur, par exemple les dépenses par famille. Kraljic croise l’importance économique et le risque d’approvisionnement. Les deux lectures se complètent : une famille de faible montant peut présenter un risque majeur.
Impact³ remplace-t-elle la matrice de Kraljic ?
Impact³ peut réutiliser une analyse Kraljic documentée, puis l’inscrire dans une lecture plus large. Sa matrice stratégique croise criticité interne et criticité externe pour prioriser des projets de triple performance. Les axes étant différents, les notes de Kraljic ne se transposent pas automatiquement.
La matrice Impact³ est-elle une analyse réglementaire de double matérialité ?
Elle n’en constitue pas, à elle seule, une analyse complète. Une matrice de portefeuille Achats peut fournir des éléments de diagnostic, mais sa méthode, son périmètre et ses critères doivent être distingués de ceux d’un exercice réglementaire de reporting.
Quand faut-il mettre à jour les matrices Achats ?
Fixez une fréquence adaptée à la volatilité et à la criticité des familles. Une revue annuelle du portefeuille peut être complétée par des revues plus fréquentes des sujets sensibles. Réexaminez aussi les notes après une rupture, une évolution de marché, un changement de besoin ou la clôture d’un projet.
Où télécharger un guide sur Kraljic et Impact³ ?
Swott propose un guide gratuit consacré aux matrices stratégiques Kraljic et Impact³. Il est accessible depuis la page de téléchargement liée ci-dessous, pour prolonger la lecture et préparer le travail sur votre portefeuille Achats.
Faites de votre portefeuille Achats un plan de progrès.
Approfondissez les deux matrices avec le guide Swott, ou échangeons sur leur application à vos familles Achats avec Cortex × Impact³.
Guillaume Gourmelon
Fondateur de Swott, formateur et auteur de Des achats durables pour une entreprise triplement performante, publié chez Dunod. La méthode Impact³ relie stratégie, organisation et projets Achats à l’amélioration de la performance économique, sociale et environnementale. Retrouver Guillaume sur LinkedIn.
Sources et repères méthodologiques
- Peter Kraljic, Purchasing Must Become Supply Management, Harvard Business Review, 1983. Texte de référence hébergé par l’ETH Zürich.
- Guillaume Gourmelon, Des achats durables pour une entreprise triplement performante, Dunod, 2023.
- Swott, présentation de la méthode Impact³ et de ses cinq piliers, et guide Kraljic & Impact³ proposé ci-dessus.
Les exemples, pondérations et scénarios de cet article sont des constructions pédagogiques Swott. Ils servent à expliciter la démarche et ne constituent ni des benchmarks sectoriels ni des résultats mesurés chez un client.
