La triple performance,
de la conviction à l’action.
Intégrer la durabilité aux décisions. Construire une méthode commune. Transmettre cette expertise à l’IA pour élargir la capacité d’action des professionnels des Achats.
Depuis quinze ans, je travaille avec les professionnels des Achats autour d’une conviction : notre capacité à transformer l’entreprise dépend de la manière dont nous relions performance économique, durabilité et développement des équipes.
Cette conviction s’est construite sur le terrain. Elle a pris la forme d’une méthode, Impact³, que nous avons documentée, enseignée et mise en pratique avec des acheteurs et leurs organisations. Puis nous avons partagé ce savoir, ces expériences et cette méthode avec l’intelligence artificielle.
C’est le sens de ce que nous construisons aujourd’hui chez Swott : une continuité entre les ambitions de l’entreprise, les capacités des professionnels des Achats et le travail qui produit les résultats. La méthode, la formation, l’accompagnement et Cortex contribuent à cette même ambition.
Cette ambition concerne tous ceux qui font vivre la fonction : acheteurs, approvisionneurs, responsables de catégories, chefs de projet, responsables de service et directeurs Achats. Dans une PME, une ETI ou un grand groupe, chacun doit pouvoir relier son travail quotidien à une performance plus large. Les responsabilités et les moyens diffèrent ; le besoin de comprendre, de décider et de progresser est partagé.
L’ambition de l’entreprise doit pouvoir se retrouver dans chaque décision.
Les professionnels des Achats doivent tenir plusieurs exigences ensemble : contribuer aux résultats financiers, sécuriser les approvisionnements, accompagner les métiers et faire progresser les engagements sociaux et environnementaux. Ces objectifs prennent forme dans des équipes qui disposent de données, de compétences et de moyens différents. Ils concernent aussi bien l’acheteur qui pilote un dossier que le responsable qui organise le travail et la direction qui fixe les priorités.
La difficulté apparaît dans le passage de la politique aux stratégies par famille, puis des stratégies aux projets. Une ambition de durabilité peut être bien formulée par l’entreprise sans modifier suffisamment les spécifications d’un appel d’offres. Un potentiel d’économie peut être identifié sans que l’organisation dispose des moyens de le réaliser. Une expérience utile peut rester attachée à une seule équipe.
Ce sont ces discontinuités qui nous intéressent. Elles expliquent pourquoi nous travaillons à la fois sur les compétences, la méthode, les données et les outils. La qualité d’une recommandation dépend de ces éléments ; sa réalisation dépend aussi de leur articulation avec les métiers.
Élargir la performance a changé notre manière d’aborder les Achats.
Mes premiers projets, à partir de 2007 dans une PME industrielle, m’ont appris à regarder au-delà du prix négocié. Sur un projet d’emballages, le travail avec les opérateurs et les bureaux d’études des fournisseurs a conduit à revoir la conception des cartons et leur utilisation en production. Le chiffrage final du projet complet faisait apparaître une réduction annuelle de coûts de 295 604 euros par rapport à la situation de départ, alors que le changement demandé par le client annonçait un surcoût.
Un autre projet a conduit à alléger une bouteille de 390 à 325 grammes. L’examen d’une contrainte industrielle avait ouvert un travail d’écoconception avec le verrier. La matière, le coût, la production et l’usage entraient dans la même discussion.
Ces expériences ont contribué à faire de la durabilité une composante de notre approche des Achats. Elle intervient dès la définition du besoin et accompagne les arbitrages jusqu’à la mesure des résultats. Quelles ressources mobilisons-nous ? Quels effets sur les personnes ? Quelles dépendances créons-nous ? Quel service rendons-nous réellement aux utilisateurs ?
Quelle que soit la taille de l’entreprise, cette intégration demande une traduction opérationnelle. Les orientations de la direction doivent devenir des priorités par catégorie, des critères de choix, des projets avec les fournisseurs et des indicateurs suivis dans le temps. Finance, opérations, RSE et Achats doivent pouvoir discuter des conséquences d’une même décision.
La triple performance économique, sociale et environnementale donne ce cap. Elle impose aussi de rendre visibles les compromis : une réduction de coût ne démontre pas à elle seule un progrès environnemental, et une alternative moins consommatrice de matière doit encore répondre aux contraintes d’usage. Chaque dimension mérite ses preuves.
Ces cas sont documentés dans le Codex Triple Performance de 2023, pp. 120–139. Ils sont antérieurs à Cortex. Le résultat économique du projet d’emballages inclut la valorisation de capacité de production libérée ; il ne correspond pas intégralement à une économie de trésorerie.
Une conviction devient utile lorsqu’une organisation sait la mettre en pratique.
Pour transmettre cette approche, il fallait rendre le raisonnement explicite. Comment situer un service Achats ? Choisir les bons sujets ? Mobiliser les métiers ? Explorer les leviers techniques, commerciaux et organisationnels ? Vérifier les résultats ? Ces questions ont nourri la construction d’Impact³ avec les directions Achats.
La méthode Impact³ relie cinq dimensions : la maturité, la stratégie, l’organisation, les projets et le développement individuel. La pyramide situe le point de départ ; le cube stratégique oriente les priorités ; l’hexagone travaille les capacités de l’organisation ; l’entonnoir structure les projets ; la sphère accompagne la progression des personnes.
Cette cohérence donne à chacun des repères pour expliquer une priorité, examiner un projet et suivre ses effets. Dans une PME, elle aide une équipe souvent polyvalente à structurer ses choix et à travailler avec la direction et les métiers. Dans une ETI, elle accompagne la croissance, la spécialisation et la coordination entre sites. Dans un grand groupe, elle permet de partager un langage entre fonctions centrales, responsables de catégories et équipes locales.
Agir sur le portefeuille
Choisir les projets qui améliorent les coûts, la maîtrise des risques et les impacts sociaux et environnementaux.
Faire progresser l’organisation
Développer les compétences, les données, les responsabilités et la coopération nécessaires à leur réalisation.
Ces deux plans doivent avancer ensemble. J’ai parfois moi-même privilégié un projet prometteur sans accorder assez de place à la maturité qu’il supposait. Cette expérience a renforcé une règle de la méthode : la priorité est le niveau immédiatement supérieur à celui que l’organisation maîtrise réellement.
Une réussite isolée ne remplace pas les capacités collectives qui permettent de la reproduire. Cela implique de reconnaître les différences de maturité entre domaines, personnes ou entités, sans déduire les capacités d’une équipe de la seule taille de son entreprise. L’ambition peut être commune ; les étapes et les moyens doivent correspondre au point de départ de chaque équipe.
Le Codex a contribué à formaliser cette méthode et ses cas d’application. La formation et l’accompagnement permettent aux acheteurs de se l’approprier, de la discuter et de l’adapter à leurs dossiers. Ce travail de transmission a préparé la suite.
Nous avons d’abord partagé la méthode avec les acheteurs. Puis nous l’avons transmise à l’IA.
Cortex s’inscrit dans une histoire, une méthode et une finalité.
Lorsque nous avons commencé à construire Cortex, nous disposions déjà de ce socle : des années de pratique, des cas documentés, une méthode structurée et une expérience de sa transmission aux professionnels. Nous avons partagé avec l’IA ces connaissances et cette façon d’aborder le métier.
Cela signifie lui donner des repères sur le travail attendu : comprendre le besoin avant de comparer les solutions, relier les priorités aux projets, examiner plusieurs leviers, intégrer les dimensions de la triple performance et distinguer une hypothèse d’un résultat vérifié. La méthode apporte une direction au raisonnement et à la préparation des livrables.
Les acheteurs et leur assistant disposent ainsi d’un référentiel commun. Une équipe formée à Impact³ peut retrouver dans le travail préparé avec Cortex les étapes, les questions et les critères qu’elle utilise elle-même. Elle peut examiner la proposition, la corriger et expliquer les choix retenus.
La durabilité entre dans cette transmission. Pour un projet d’emballages, l’assistance doit aider à travailler les caractéristiques techniques, les usages, les matières, les coûts et les contraintes de production. Pour une prestation, elle doit contribuer à examiner les conditions dans lesquelles le service sera effectivement rendu. La pertinence du travail dépend du problème posé et des informations disponibles.
Cortex mobilise des expertises IA spécialisées pour contribuer aux analyses et aux livrables. La plateforme Impact³ relie ce travail aux dépenses, aux fournisseurs, aux projets et aux priorités de l’organisation. Notre ambition est de conserver le contexte utile d’une étape à l’autre, afin que l’analyse puisse réellement servir la décision et son suivi.
Cette assistance prend sa valeur avec l’expertise des équipes. L’acheteur précise le besoin, confronte les propositions aux pièces du dossier, mobilise les bons interlocuteurs et assume l’arbitrage. Une donnée absente ou une hypothèse fragile doit rester visible. Le cadre partagé permet précisément de discuter le travail au lieu de s’arrêter à la qualité de sa présentation.
Nous détaillons l’articulation entre méthode, agents et plateforme dans « Sous le capot d’Impact³ × Cortex ».
Une même exigence, au plus près des réalités de chaque équipe.
L’utilité d’une IA métier se mesure dans le travail de chacun. Un acheteur doit pouvoir approfondir un besoin, préparer une consultation ou examiner des offres. Un approvisionneur doit pouvoir éclairer une dépendance ou une contrainte de continuité. Un responsable de catégorie doit relier ces informations à ses priorités. Un manager doit organiser la progression de l’équipe. Les métiers attendent que les décisions tiennent compte de leurs contraintes.
La démarche doit rester proportionnée. Une PME peut commencer par quelques dossiers prioritaires et des repères simples. Une ETI peut chercher à harmoniser les pratiques entre sites tout en préservant la proximité avec les métiers. Un grand groupe doit aussi articuler des responsabilités et des systèmes multiples. Dans chaque cas, le déploiement précise les usages, les données accessibles, les responsabilités et les étapes de validation avec les personnes concernées.
La mesure doit suivre la même logique. Une analyse préparée plus vite est un premier apport. Il faut aussi examiner le temps de relecture, la qualité finale du dossier, son utilisation dans la décision et les résultats du projet. Un potentiel identifié, un gain validé et un effet constaté correspondent à trois moments différents.
Nous construisons cette approche avec les professionnels des Achats, en confrontant la solution à leurs dossiers et à leurs exigences. Leurs retours orientent les améliorations. Cette co-innovation permet de comprendre ce qui facilite réellement le travail et ce qui demande encore à évoluer.
Le critère de réussite est concret : chaque professionnel doit pouvoir comprendre la priorité à laquelle il contribue ; l’équipe doit pouvoir retrouver le lien entre les projets engagés, les moyens mobilisés et les résultats obtenus. Les équipes doivent pouvoir réutiliser ce qui a été appris pour traiter le dossier suivant.
L’expertise se développe avec la capacité d’assistance.
Après avoir accompagné plusieurs milliers d’acheteurs en formation, je suis convaincu que l’accès à une réponse ne suffit pas à construire une compétence. Avec l’IA, nous devons rendre le raisonnement plus visible : expliquer une hypothèse, retrouver une source, défendre un critère et revoir une recommandation lorsqu’une contrainte change.
C’est pourquoi Swott articule formation, accompagnement et équipement. La formation partage les repères. L’accompagnement les confronte aux situations de l’entreprise. L’équipement les rend disponibles dans le travail quotidien. L’ensemble doit permettre aux personnes de progresser tout en faisant avancer leurs projets.
Pour l’acheteur comme pour son responsable, le temps dégagé devient alors une ressource à affecter : développer une stratégie de catégorie, travailler avec les métiers sur le besoin, approfondir une relation fournisseur ou former un collaborateur. Sa destination fait partie de la transformation.
Le livre que je prépare pour 2027 prolonge cette réflexion : comment apprendre, exercer son jugement et transformer l’organisation avec des intelligences de plus en plus puissantes ? Ces questions concernent autant le développement des acheteurs que la capacité d’une entreprise à faire vivre sa stratégie.
Une capacité collective à transformer l’entreprise.
Nous sommes partis de problèmes concrets : un approvisionnement à fiabiliser, un emballage à repenser, une contrainte industrielle à résoudre. Ces projets ont progressivement élargi notre compréhension de la performance. L’intégration de la durabilité a donné une finalité à cette approche ; Impact³ l’a rendue transmissible ; Cortex ouvre une nouvelle possibilité de la mobiliser au quotidien.
Pour les professionnels des Achats, la prochaine étape consiste à faire vivre cette continuité à l’échelle de leurs responsabilités et de leur organisation. Partir de priorités précises, engager les équipes concernées, travailler les conditions de réalisation et mesurer ce qui change.
La puissance des outils va continuer d’évoluer. Notre responsabilité est de la relier à une expertise, à des objectifs explicites et à une organisation capable d’agir. C’est ce que nous construisons chez Swott : donner aux professionnels des Achats les moyens de faire progresser ensemble leurs résultats, leurs compétences et la durabilité de leur entreprise.
Sources et repères de lecture
Les cas industriels sont issus du Codex Triple Performance — La méthode Impact³, Guillaume Gourmelon, version apprenants, octobre 2023 : projet des cartons, pp. 120–128 ; allègement de la bouteille Marasca, pp. 130–139. Ces résultats historiques sont antérieurs à l’IA et portent sur les périmètres décrits dans le Codex.
Les réflexions sur la maturité, le développement du jugement et l’articulation entre formation, accompagnement et équipement prolongent le manuscrit en cours pour 2027.
Pour approfondir : la méthode Impact³, la présentation d’Impact³ × Cortex et l’article sur la méthode, les agents et la co-innovation. Les modalités de déploiement et les résultats attendus se définissent avec chaque organisation.
