Une équipe consulte toujours les mêmes entreprises, puis conclut que le marché manque d’alternatives. Parfois, le marché est effectivement étroit. Parfois, les conditions de consultation empêchent simplement d’autres acteurs de répondre. Diversifier le regard commence par examiner ces barrières.
La diversité des fournisseurs consiste à ouvrir l’accès au marché à des entreprises de profils variés, selon des objectifs et un cadre définis. Elle se distingue de la diversification destinée à réduire une dépendance et des achats inclusifs orientés vers des effets sociaux. Une démarche utile combine sourcing, qualification, conditions de participation adaptées et mesure des résultats.
Faire évoluer le besoin et le marché
Ouvrir
Identifier les acteurs absents du sourcing habituel.
Adapter
Retirer les obstacles qui ne servent pas le besoin.
Qualifier
Vérifier les capacités et les engagements pertinents.
Suivre
Mesurer la participation, l’exécution et les effets.
Trois démarches qui peuvent se compléter
| Démarche | Question principale | Exemple de mesure |
|---|---|---|
| Diversité du panel | Quels profils d’entreprises accèdent au marché ? | Participation et attribution selon les catégories définies. |
| Diversification | Quelles dépendances souhaite-t-on réduire ? | Alternatives qualifiées et concentration réelle. |
| Achats inclusifs | Quel effet social cherche-t-on à soutenir ? | Prestations réalisées et résultats documentés. |
Une nouvelle entreprise peut enrichir le panel sans réduire une dépendance si elle utilise la même source critique. Une prestation inclusive peut être pertinente sans être l’objectif de toutes les familles. Les distinctions rendent la stratégie plus précise.
Repérer les barrières inutiles dans le processus
Un dossier très lourd, des volumes indissociables, un délai trop court ou une exigence de référence disproportionnée peuvent réduire le nombre de réponses. Certaines contraintes sont justifiées ; d’autres reflètent une habitude.
Examinez chaque exigence au regard du besoin et du risque. Clarifiez les informations essentielles, les étapes de qualification et les possibilités de réponse. Les échanges de sourcing aident à comprendre ce qui empêche des acteurs compétents de participer.
L’objectif n’est pas d’abaisser les exigences indispensables. Il est de rendre l’accès compréhensible et proportionné, dans le respect du cadre de consultation applicable.
Trouver des acteurs au-delà du panel habituel
Les réseaux professionnels, les fédérations, les annuaires spécialisés et les rencontres de sourcing peuvent ouvrir la recherche. Pour les achats inclusifs en France, le Marché de l’inclusion présenté par Achats-durables.gouv.fr constitue une ressource de repérage.
Le repérage ne vaut pas qualification. Vérifiez l’activité réelle, la capacité, les zones d’intervention, les contraintes et les références pertinentes. Une catégorie d’entreprise ne garantit pas automatiquement qualité, innovation ou impact.
Une proximité géographique peut faciliter certains échanges, mais elle ne prouve pas une empreinte carbone plus faible. L’analyse doit porter sur les flux et les procédés pertinents, et les critères respecter le cadre applicable.
Adapter la relation pour permettre une exécution fiable
Une petite structure peut avoir besoin de visibilité sur les volumes, les jalons et les interlocuteurs. Ces informations sont utiles à de nombreux fournisseurs, quelle que soit leur taille. La clarté du besoin réduit les malentendus.
Examinez les conditions de démarrage, les essais, les interfaces et le traitement des factures. Une attribution suivie d’une transition mal préparée peut fragiliser le prestataire et l’utilisateur.
Ne créez pas une dépendance excessive sans la regarder. La part de votre activité chez un fournisseur et votre dépendance à son égard doivent être discutées lorsque l’enjeu le justifie.
Exemple : ouvrir une prestation de conditionnement
Exemple fictif : une organisation recherche une prestation de conditionnement et souhaite examiner des acteurs de l’inclusion. Le sourcing identifie plusieurs structures, mais les capacités et les équipements diffèrent.
L’équipe décrit les opérations, les cadences, les contraintes de qualité et les conditions de livraison. Un essai permet de vérifier le service et les adaptations nécessaires. Les exigences pertinentes restent explicites pour tous.
Après attribution, le suivi examine la qualité, les délais, les conditions d’exécution et les effets sociaux documentables. L’intention inclusive ne dispense pas de piloter le contrat ni d’écouter les personnes concernées.
Mesurer sans réduire la démarche à un quota
Un indicateur de participation montre si le sourcing s’ouvre. Un indicateur d’attribution montre ce qui se concrétise. Les données d’exécution et d’impact éclairent ensuite la qualité de la relation et les effets obtenus.
Définissez les catégories utilisées et les preuves associées. La collecte de données, notamment lorsqu’elle touche aux personnes, doit avoir un objectif clair et respecter les règles applicables. Ne déduisez pas l’identité ou les caractéristiques d’un dirigeant à partir d’un nom ou d’une apparence.
Un objectif quantitatif doit être accompagné d’une analyse des effets : concentration, capacité d’exécution, charge administrative et progrès observés. Le chiffre ne remplace pas le diagnostic.
Ancrer l’ouverture du panel dans Impact³
Le cube stratégique permet d’identifier les familles où un élargissement du marché est pertinent. Le kick-off interdisciplinaire précise les attentes avant la consultation. Les scénarios sont analysés selon l’économie, le risque supply chain, la RSE et les parties prenantes.
Cette démarche évite de traiter l’inclusion comme une action isolée sans lien avec les usages et les contrats. Elle soutient une triple performance économique, sociale et environnementale, avec des preuves adaptées à chaque objectif.
Le guide de stratégie Achats responsables aide à définir les priorités et à organiser les premiers projets. Pour la relation dans la durée, retrouvez aussi la gestion des fournisseurs.
Questions fréquentes
Diversité et diversification sont-elles identiques ?
Non. La diversité concerne les profils et l’accès au marché ; la diversification vise notamment à réduire des dépendances. Une action peut contribuer aux deux, mais cela doit être vérifié.
Un fournisseur local est-il forcément plus durable ?
Non. La localisation seule ne permet pas de conclure. Il faut examiner les activités, les flux, les impacts et le service rendu.
Comment commencer les achats inclusifs ?
Définissez un besoin, repérez les acteurs compétents, vérifiez les capacités et préparez une exécution adaptée. Des annuaires spécialisés peuvent aider au sourcing.
Faut-il multiplier le nombre de fournisseurs ?
Pas nécessairement. L’objectif est un panel pertinent et accessible, avec des capacités qualifiées, et non une augmentation du nombre sans bénéfice démontré.
