Le temps gagné est un point de départ

Si la préparation d’un dossier devient plus rapide, l’équipe peut utiliser ce temps de plusieurs façons : mieux préparer une négociation, couvrir une famille auparavant peu suivie, approfondir un risque ou absorber davantage de demandes. Ces effets ne se traduisent pas tous immédiatement en euros et ne sont pas nécessairement additionnables.

Valoriser chaque heure économisée comme une baisse automatique de la masse salariale peut surestimer le résultat. À l’inverse, regarder uniquement les heures masque une capacité nouvelle : vérifier systématiquement des hausses fournisseurs ou suivre davantage de projets. La direction et la finance doivent convenir des règles avant de calculer.

Trois formes de valeur à distinguer

L’efficacité : le même travail, mieux ou plus vite

Mesurez le temps total jusqu’à un livrable accepté : collecte des données, consignes, production, relecture, corrections et échanges. Si une analyse est générée en quelques minutes mais que sa vérification mobilise plusieurs heures, le temps de contrôle fait partie du résultat.

Comparez des dossiers dont le périmètre, les pièces disponibles et le niveau de qualité attendu sont proches. Notez ce qui a changé entre les deux situations : nouvelles données, nouvelle trame, formation ou répartition des tâches. La comparaison devient une base d’apprentissage, pas une preuve automatique de causalité.

L’extension : couvrir davantage avec la même équipe

Suivez les familles réellement analysées, les projets instruits ou les fournisseurs évalués, avec la même exigence de qualité. La quantité n’a de sens que si les livrables sont utilisés : une stratégie de famille non validée ou un dossier jamais repris par les métiers ne produit pas encore de résultat.

Les nouvelles capacités : rendre possible un travail auparavant limité

Une équipe peut décider de contrôler plus régulièrement les révisions de prix, de rapprocher des informations dispersées ou de documenter une analyse de risques. Décrivez la capacité créée et sa fréquence avant de vouloir lui attribuer une valeur monétaire. Dans le cas Index Hub, la demande fournisseur est confrontée à une formule et à des indices. Les montants du cas sont reconstitués et l’écart calculé n’est pas une économie réalisée.

Construire un tableau de bord utile

Choisissez un indicateur d’activité et un indicateur de performance Achats au début du pilote. Définissez leur source, leur périmètre et la personne qui valide le chiffre. Ne mélangez pas un nombre de livrables et un gain financier : ils répondent à deux questions différentes.

Mesurer au bon moment

Pendant le pilote, regardez l’usage, les dossiers traités, les erreurs et le temps de correction. Une base de projets encore stable ne signifie pas que l’expérimentation a échoué : les résultats de négociation ou de déploiement prennent du temps.

À la décision d’extension, examinez les critères fixés au départ : les équipes utilisent-elles encore la solution, la qualité est-elle suffisante et la pratique peut-elle être transmise ? Documentez aussi les cas où le résultat n’est pas convaincant.

Après l’extension, rapprochez les coûts des effets suivis sur une période adaptée. La finance peut valider une convention pour distinguer les économies effectivement constatées, les dépenses évitées et les effets non financiers.

Comparer des dossiers comparables

Une comparaison avant/après aide à suivre une équipe, mais un changement de marché, de portefeuille ou de priorité peut expliquer une partie de l’écart. Lorsque c’est possible, observez en parallèle un groupe pilote et un groupe comparable sur la même période. Documentez les différences de dossiers, d’expérience, de saison et de moyens.

Cette comparaison n’élimine pas tous les biais : les volontaires peuvent être plus motivés, les dossiers plus simples ou la qualité de données différente. Prenez ces limites en compte avant d’extrapoler à l’ensemble de la fonction. Le guide consacré au pilote IA Achats propose une méthode de test sur des dossiers concrets.

Passer du temps à un calcul défendable

Prenons un exemple fictif, sur des dossiers de complexité et de qualité comparables. Le temps moyen jusqu’au livrable validé passe, dans cet exemple fictif, de 10 heures à 7 heures sur 20 dossiers comparables : la capacité théoriquement libérée est de 60 heures sur la période. Cela ne signifie pas que 60 heures ont été converties en économies de personnel.

Il faut ensuite identifier l’usage réel de cette capacité : dossiers supplémentaires traités, meilleure couverture ou temps consacré à la relation fournisseur. Pour calculer un ROI financier, convenez avec la finance des bénéfices monétisables sur le même périmètre, puis utilisez : (bénéfices financiers retenus − coûts complets) ÷ coûts complets. Si les bénéfices ne sont pas encore vérifiés, ne calculez pas de ROI financier comme s’ils l’étaient.

Évitez le double comptage : un temps valorisé et un gain économique issu du même travail ne s’additionnent pas automatiquement. Séparez aussi une baisse de prix négociée, une dépense évitée et une réduction constatée sur les factures.

Intégrer la triple performance

La méthode Impact³ associe performance économique, enjeux sociaux et environnementaux, ainsi que la maîtrise des risques dans les décisions Achats. Pour chaque projet, définissez le résultat attendu, sa référence et les preuves. Une donnée carbone estimée doit rester identifiée comme telle ; un risque mieux documenté n’est pas nécessairement un incident évité.

Le calculateur ROI Achats permet de construire un scénario avec vos propres hypothèses. Les résultats du calcul restent une simulation à confronter à vos données et à vos conventions financières.

Groupe Rocher : un retour d’expérience

Les questions à se poser